"Diventiamo ciò che misuriamo".

Così Alain Cardon, uno dei miei maestri esperto in Team Coaching Sistemico, sintetizza un principio chiave a cui attenersi per gestire in modo sano un'azienda.

Quando si trascura di tenere d'occhio e misurare le performances organizzative, infatti, il Management si trova ad agire senza una visione chiara del reale funzionamento dei processi di lavoro e, di conseguenza, valuta e decide "andando a sentimento" anziché basarsi sui fatti.  

Non misurare ciò che succede dentro l'organizzazione è, perciò, uno dei più grossi errori che può compiere un Team Leader.

Senza numeri e dati, è facile, infatti, distorcere il ragionamento finendo vittima di alcuni fraintendimenti tipici del nostro sistema cognitivo ( i c.d. bias): ovvero, valutare i fatti in modo soggettivo, anziché attenendosi alla realtà.

In genere, queste distorsioni cognitive portano a leggere in modo estremo e senza sfumature di pensiero gli avvenimenti. Ad esempio, a generalizzare in modo arbitrario e senza sufficienti prove; a non avere vie di mezzo nel valutare un evento; a ricordare solo le esperienze particolarmente spiacevoli anziché anche quelle belle; a basarsi solo sui fatti più recenti tralasciando quelli precedenti.

Da problema a opportunità: il caso del Team che ha imparato a misurare le sue riunioni

Ora, la domanda è: che effetti produce in un Team lavorare senza basarsi su metriche e dati? Quali conseguenze possono derivare quando si procede spinti più dall'emotività che dalla logica?  

Ti rispondo raccontandoti il caso di un'azienda che ho seguito, qualche tempo fa, in un percorso di Team Coaching. Il Responsabile del gruppo (nonché titolare dell'azienda) mi aveva contattato perché, stando a quello che mi diceva, non era soddisfatto di come funzionavano le loro riunioni.  

Al primo incontro con tutto il gruppo, il Team Leader ribadisce perciò a chiare lettere che si aspetta di migliorare lo standard delle loro riunioni. Ne nasce una'animata discussione con tutti i collaboratori presenti proprio riguardo a come hanno funzionato finora. 

Qualcuno dice che vanno già bene così, altri che sono organizzate bene ma gestite male, chi, al contrario, che sono gestite bene ma organizzate male, chi è convinto che se ne dovrebbero fare di meno e, ovviamente, chi crede sia meglio farne di più, invece.

Una babele di punti di vista, per farla breve.

Intervengo per chiedere: "Visto che è evidente che ognuno di voi ha una sua idea, in che modo ve la siete formata e, soprattutto, sulla base di quali dati?"

La risposta tarda ad arrivare, se ne azzarda qualcuna tentennante ma nessuno dei collaboratori usa una logica concreta per giustificare il suo punto di vista. Per cui li incalzo, chiedendo se si sono mai occupati di tracciare e misurare l'andamento delle loro riunioni; ovviamente no, mi rispondono con un po' di imbarazzo. 

Mi rivolgo al Team Leader per verificare se dispone di dati, numeri o fatti da cui ricavare indicazioni oggettive riguardo agli aspetti da migliorare. Il mio cliente glissa e azzarda alcune valutazioni: secondo lui, ad esempio, le riunioni durano troppo; ma, subito, il gruppo controbatte che non è vero...ma quando mai? I temi da trattare sono sempre tanti!  

In base a quali parametri si può dire che una riunione è efficace? 

In un'azienda, tutte le performances chiave e tutto ciò che è importante dovrebbe essere tenuto sotto controllo per evitare errori di interpretazione, abbiamo detto. Le riunioni non fanno eccezione. 

Prima ancora di mettersi degli obiettivi finalizzati a migliorarle, propongo così al gruppo di iniziare a tenere traccia, dalla prossima riunione, delle loro performances come Team. Ad esempio, di indicare in base a quali parametri definire breve o lunga la durata dell'incontro.

Team Leader e collaboratori iniziano a ragionarci assieme. Emergono diversi indicatori da considerare:

• la durata prevista è stata rispettata?  
• l'ordine del giorno è stato sviluppato completamente?
• quante decisioni vengono prese in ogni riunione?
• tutti hanno potuto esprimere la propria opinione?
• le decisioni adottate vengono poi messe in pratica? 

Stilata la lista degli indicatori da monitorare, lascio il gruppo chiedendo loro semplicemente di prenderne nota, riunione dopo riunione; li invito anche a tralasciare, per il momento, di parlare di cosa fare per migliorarle, invece. Con loro, mi aggiorno per rivederli dopo qualche mese.

Annotare e "leggere" i fatti spesso è sufficiente per cambiare

Quando un Team di lavoro si organizza per misurare i suoi processi e le sue attività, è assai probabile che una serie di cambiamenti avvengano apparentemente da sè. Semplicemente perché

con numeri e dati alla mano, le persone coinvolte smettono di raccontarsi storie e iniziano a basarsi sui fatti.

E' come dire che, se giochi a bocce e tiri la boccia lontana dal boccino, puoi anche raccontarti che avevi il sole negli occhi o che il vento era troppo forte; al tiro successivo, però, è presumibile che ti impegnerai a lanciare meglio la palla, al di là delle giustificazioni che ti racconti.

Così, quando mi sono reincontrato col gruppo, alla mia domanda volta a capire cosa significava esattamente per loro migliorare le riunioni, non a caso tutti hanno subito posto l'attenzione sul fatto che, in realtà, l'ordine del giorno non veniva rispettato. , iniziando a ragionare fra loro su cosa fare per portarlo a termine. 

Hanno così iniziato a ragionare fra loro su quali regole darsi per attenersi alla scaletta in programma e, ormai acquisita una corretta forma mentis, insieme hanno deciso anche di inserire altri parametri per misurare con chiarezza l'efficacia delle loro riunioni.  

Ora il gruppo procede in autonomia e le riunioni, da problema, sono diventate uno dei momenti chiave che questo Team usa per definire le sue linee di sviluppo, con consapevolezza e senso pratico.  

Come può esserti di aiuto questo caso aziendale?  

Questo delle riunioni è solo un piccolo esempio per invitarti a riflettere sull'importanza di misurare i risultati operativi strategici per l'azienda.

Perciò, nel pratico, mi auguro che spinga anche te a individuare gli indicatori di performance ( i c.d. KPI) adeguati alla struttura e alle esigenze della vostra organizzazione, in modo da ricavare informazioni pertinenti, di facile lettura e comprensione per tenere sott'occhio i vostri obiettivi.

Mi auguro anche che ti aiuti a saper usare questi dati con equilibrio, a partire dalla loro condivisione con il personale, ovvero coi protagonisti delle performances.

Coinvolgere i collaboratori significa, infatti, riconoscere il valore del loro lavoro e del loro impegno e aiutarli a rendersi conto di quanto "stanno lanciando la palla più o meno lontano dal boccino". Una presa di coscienza concreta che crea le premesse ottimali per capire come migliorare, sia come Team che come persone.